丸亀製麺が築く働きがいと未来─直営主義が生む熱血社員たちのリアル

「従業員の幸せなくして、KANDO（感動）は生まれない。」 多くの外食チェーンが掲げるこの理念を、真に行動で示せる企業はどれほどあるでしょうか？

トリドールホールディングスが展開する丸亀製麺の山口寛社長は、全店舗を自ら訪問するほど現場主義を貫きます。社員やアルバイトからの評価は高く、経営目標も次々と達成。企業のエンゲージメントは業界屈指です。一見「厳しいブラック企業」と映る環境の中で、働く人々が語るのは「他社とは違う」という誇りと忠誠心。この「時代遅れ」とも思われがちな価値観が、いま、なぜ復活し、機能しているのか？

本記事では、丸亀製麺の「構造」と「熱」、その秘密に迫ります。

なぜ丸亀製麺は“ブラック寸前”でも人が辞めないのか？

丸亀製麺が“希望型ブラック”として成立する背景には、圧倒的な実績があります。

丸亀製麺は「丸亀うどーなつ」を2024年６月25日から全国の丸亀製麺にて販売開始しており、2025年３月31日までの累計販売数が1,370万食を突破しました。一方、原材料費、人件費および水道光熱費の増加に対処するため、2025年１月15日に一部商品の価格改定を実施しました。

これらの取り組みにより、売上収益は1,281億42百万円（前期比11.6％増）と過去最高を記録、また、事業利益も過去最高の208億96百万円（前期比13.9％増）と大幅な増益となりました。営業利益率は飲食業界の平均が6％前後、超優良企業でも10％という状況で、同社は「驚きの16.2％」です。

引用元：トリドールホールディングス公式ホームページ

そしてその現場では、数字への意識が非常に高いことで知られています。売上の前年比や来客数、客単価など、店舗ごとに細かく設定されたKPI（重要業績指標）に基づき、その達成に向けたプレッシャーがかかります。

実際、インターネット上では「数字が未達だと詰められる」「ノルマが厳しい」といった声が散見されます。Yahoo!知恵袋や掲示板には、業務の厳しさや職場の緊張感に対する不満の投稿も少なくありません。

しかしその一方で、社員やアルバイトの定着率は高く、転職サイトでの口コミ評価も非常に好意的です。たとえばエン・ライトハウスには以下のようなコメントが寄せられています。

• 「成長実感があります。目標はきついですが、達成できたときの充実感は大きいです」
• 「会社の方針が明確で、現場にブレがないと感じます」
• 「店舗の数字が伸びることで、自分が会社の成長に貢献できているという実感が湧きます」

このように、ブラック企業に近い環境でありながら、多くの人が「やりがい」を感じて辞めない理由はどこにあるのでしょうか。

その鍵となるのが、掲げられた数字目標が単なる「売上至上主義」ではない点です。トリドールでは、現場に一定の裁量が与えられています。一方的に課される数字ではなく、現場の判断と工夫によって数字を動かすことが求められているのです。そして、その努力と成果は確実に評価されます。

“現場主義”と“成果主義”がきちんと噛み合うことで、厳しさはただの負担ではなく「成長の実感」へと変わります。この空気感こそ、多くのスタッフにとって「続ける理由」になっているのです。

さらに、この文化を支えているのが、次に紹介する「全店直営制」という独特な経営方針です。

丸亀製麺の“直営主義”がすべてを可能にする

丸亀製麺が採用する「全店舗直営主義」には、品質管理、意思決定の迅速化、統一された組織文化の維持といった多くのメリットがあります。この独特な経営方針が、全国の店舗に一貫したブランド体験を提供し、丸亀製麺ならではの高品質を支えているのです。

丸亀製麺の大きな特徴のひとつに、「全店舗直営主義」があります。日本国内の店舗については、全くフランチャイズ展開を行っていません。つまり、全国のスタッフは全員、丸亀製麺本体の指揮系統に属しているということです。

これは、外食産業では非常に珍しい方針です。

社員が語る社風：「厳しいけど、熱がある」

「なぜこの会社では、厳しい環境にもかかわらず社員が辞めないのか？」 丸亀製麺で働く現場には、プレッシャーが大きいという声が少なくありません。ネット上では「営業目標がきつい」「数字に追われる」という投稿も目立ちます。一方で、転職サイトや口コミサイトには好意的なコメントも多く寄せられています。

「目標設定は厳しいけど、達成したときのやりがいが大きい」 「裁量が与えられていて、自分の提案で成果を生む手応えがある」 「店舗間の連帯感があり、一緒に目標に向かうチーム意識が強い」

こうした声に共通するのは、単なる“数字の押しつけ”ではなく、前向きな緊張感と達成感があるという点です。

厳しいのに辞めない理由 丸亀製麺の現場には、「厳しい」だけではなく、それを支える3つの“納得要因”があります。

1. 成果と評価が直結している 　社員やアルバイトの努力は、必ず評価や昇進に反映されます。時には社長から直接フィードバックがあるため、ただ指示に従うだけではなく、「自分が会社の一部である」という当事者意識が育まれます。
2. 「勝っている組織」に属している実感 　営業目標を達成し、会社全体が成長している中で働くことに誇りを感じています。たとえば、2025年の中期計画を1年前倒しで達成した実績が「この会社についていきたい」という動機を強めています。
3. “熱”が浸透している 　山口社長の全店舗訪問や粟田CEOの現場主義は、社員に「自分たちが見られ、信じられている」という安心感と使命感を与えています。この“熱”が、厳しさを「やってやる」という気持ちに変えているのです。

希望型ブラック vs ゆるホワイト──Z世代が本当に選ぶべき職場とは？

「厳しいけれど、辞めない」──この丸亀製麺の特徴は、いわば“希望型ブラック”と呼ばれる働き方の象徴です。
では、その反対側にあるのはどんな職場でしょうか？
一見“理想の環境”に見える「ゆるホワイト企業」との違いを比べると、Z世代がなぜ丸亀製麺を選ぶのかが、より鮮明に浮かび上がってきます。

観点	ゆるホワイト企業（≒ぬるま湯型）	希望型ブラック（丸亀製麺型）
評価	年功序列／評価が曖昧	成果主義／数字や改善が即評価に反映
目標	緩い or 存在しない／空気的	明確なKPI／個人・店舗ごとに指標あり
指導スタイル	優しいが放任／叱らない文化	厳しいが伴走／社長・上司が現場に立つ
成長実感	低い／ルーチンワーク中心	高い／日々挑戦・成果が見える
退職理由	「このままじゃ自分が腐る」	「厳しいけど自分が変われる」←だから辞めない人も多い
組織イメージ	外郭団体、インフラ系グループ、親会社依存の子会社など（※天下りや非競争的構造に守られた組織）	丸亀製麺、ユニクロ、餃子の王将、サイゼリヤなど「成長圧が強い現場主義」企業

※「ゆるホワイト」とは、いわゆるブラック企業とは対極にある“居心地の良い組織”ですが、競争が乏しく、自己成長や挑戦の場が少ない企業形態を指します。特に、外郭団体やインフラ系子会社のように収益構造が安定しており、組織が“変化を求めない”性質を持つことが多いです。

丸亀製麺の社風にはたしかに厳しさがあります。しかし、そこには希望と納得感が共存しており、社員やアルバイトを突き動かすエネルギーになっています。

現場主義の人間力　丸亀製麺社長　山口寛とは

丸亀製麺の“現場主義”は、単なるスローガンではありません。 それを最も象徴しているのが、現場を率いる社長・山口寛氏の行動力です。

現在、丸亀製麺では国内外すべての直営店舗を、山口社長自身が足を運んで見て回るという取り組みを行っています。特に海外展開中の「Marugame Udon」においては、現地スタッフと直接対話し、エリアごとの課題を洗い出し、改善の糸口を現場でともに考える活動を続けているとのことです。山口社長は、このプロセスでスタッフの文化的背景や職場環境を深く理解することを重視しています。

さらに注目すべきは、山口社長ご自身が丸亀製麺の「麺職人第1号」としての経験を持っていることです。この技術的背景に基づくコミュニケーションが、現場スタッフとの信頼関係をより強固なものにしているのは明らかです。山口社長はスタッフに向けて「みんなで麺職人を目指そう」という機運を高めると同時に、その目標を達成するためのバックアップ体制を整えました。例えば、現場訪問時にはスタッフに直接調理技術をアドバイスする場面もあり、具体的な技術的交流を通じて「この会社で成長できる」という感覚を浸透させています。

こうした現場重視の姿勢は、単なる視察ではなく、対話と観察、そして提案を引き出すための真摯な努力として機能しており、現場の士気向上に確実につながっています。

「現場からヒットが生まれる」──山口社長が引き出す提案力の連鎖

丸亀製麺の成長を語るうえで欠かせないのが、「うどん弁当」「シェイクうどん」といった商品群のヒットです。たとえば、「丸亀うどん弁当」はコロナ禍での内食・中食ニーズに応える形で大ヒットを記録。続いて登場した「シェイクうどん」も店舗スタッフからの声をもとに開発された商品です。

これらの成功は、山口社長のリーダーシップによるものです。社長は良いアイデアを即座に商品化へと進めるだけでなく、現場へ成果をフィードバックし、「次はどんな提案ができるだろう」と従業員が感じる空気を作り出しています。特に店舗スタッフにとって、山口社長からのフィードバックは「自分の努力が評価されている」という実感を生み出します。

さらに、提案の連鎖を可能にしているのは、社長自身の現場での「寄り添う姿勢」だと言えるでしょう。具体的な調理技術や接客への助言を通じて現場と一体感を持ち、スタッフが安心して提案できる環境を作り上げています。

【東根モデル】──全国の仲間の未来を背負う店舗が生まれた

“現場重視の思想”が最も鮮やかに具現化されたのが、CEOメッセージにて名指しされた「丸亀製麺 東根店（山形県）」です。

👉CEOメッセージ | サステナビリティ | 株式会社トリドールホールディングス

この店舗は、単なる新規出店ではありません。丸亀製麺が初めて“従業員ファーストの店舗設計”を導入した、次世代型のモデル店舗として位置づけられています。

CEOメッセージで具体的に取り上げられたということは、この店舗の重要性を物語っています。東根店の成果次第で、全国の丸亀スタッフの未来が変わる可能性を持っているのです。

東根店では、作業効率や動線設計の見直しを通じて、スタッフの身体的・精神的な負担を、より軽減することを目的とした革新的な設計が導入されています。この設計が業績にどのような影響を与えるのかを検証することが、このプロジェクトの最大の目的です。

もし成果が十分であれば、出店設計や改装計画、さらには研修マニュアルといった全社基準が大きく変わる可能性さえあります。つまり、この店舗は全国の丸亀製麺の未来を担う試金石なのです。

こうした背景がある中で、東根店で働くスタッフのモチベーションが高まらないはずがありません。「この店舗の成功が、全国の仲間の職場環境を変えるかもしれない」という強い使命感が、スタッフ一人ひとりの業務への取り組みを更に後押ししていることでしょう。

こうして、“思想と構造”を担うHD（ホールディングス）と、“現場と実行”を担うブランド社長の絶妙な連携によって、丸亀製麺は「数字」と「熱」が見事に両立した、独自性のある外食企業として進化を続けています。

人の心を動かす、お手本のような施策ですね。

📝コラム：なぜ今の若者は“山口社長”に心酔するのか？

1990年代に就職した私たち世代にとって、右肩上がりの会社の成長やそれに伴う収入のアップは、まさに当たり前の光景でした。一方で、今の若い世代すべてが必ずしも「報われない社会」をリアルに体験してきたわけではありません。

しかし彼らが育った環境には、親兄弟や学校の先輩といった身近な存在、さらにはドラマやニュースなどから、こんな空気を感じ取る要因があったはずです。

• 「成果を出しても報われないのが自分たちが生きるこの社会」
• 「上司に意見しても通らないのが当たり前の虚しい組織構造」
• 「結局、“学歴・学閥”で人生の勝ち組・負け組は決まる」

こうした“現代社会の息苦しさ”が、仮想現実として刷り込まれてきたのです。

だからこそ、就職活動で丸亀製麺の内定を得た際、多くの若者たちは「ここもきっと同じだろう」と疑念を抱いたのではないでしょうか。ネット上では「ブラック企業」という噂も広まり、親や兄弟から「本当に大丈夫なの？」と心配された人も少なくなかったかもしれません。

しかし、実際に働き始めてみると──

• 自分の頑張りが“数字”として見える
• 売上が上がれば評価や昇給につながる
• 店舗に社長が来て、自分の名前を覚えてくれる
• 提案した商品が採用され、全国展開された

それは、若者たちが思い描いていた“社会の現実”とは、良い意味で全く異なるものでした。

「ここは、努力がちゃんと意味を持つ場所なんだ」 「この社長も会社も、嘘ではなかったんだ」

こう感じた瞬間、彼らは“信じていい世界”に出会ったのかもしれません。そして山口社長の持つ“カリスマ性”や“神格化”に似た感情が集まるのは、こうした現実のギャップが、強い共鳴へと変化していくからではないでしょうか。

また最近では、転職市場の流動化によって、同世代の中にも“前職での挫折”を経験した人が増えてきました。そんな仲間たちが、

「前の会社は本当にひどかった。丸亀は全然違う。」

と語ることで、他のスタッフにとっても「ここは信じられる場所だ」という再認識が広がり、共感から信頼、そして誇りへとつながっているのかもしれません。

昨日より今日の会社が成長していることを体感できたのならば、そして自分たちがそれに貢献していることを実感できたのであれば、厳しい環境の中でも人は明日に向けて輝かしい希望を強く持てるでしょう。

忠誠心がダサい時代に、“希望型ブラック”が成り立つ理由

いまの時代、企業に忠誠を誓うという姿勢は、“時代遅れ”と見なされがちです。転職が当たり前となり、副業や独立も珍しくない中で、「会社のために頑張る」という言葉には、どこか昭和的な古臭さが漂います。

しかし、丸亀製麺にはいまなお、“会社の成長に貢献したい”と語る社員やアルバイトが多数存在しています。それは、数字や目標の厳しさを超えて、「この会社で働き続けたい」「やり切った先に何かがある」と信じている人が多いということです。

口コミサイトでは、「プレッシャーはあるが、それを超えた達成感がある」「周囲と協力して達成できる一体感がある」といった声が寄せられており、特に接客業としての意識の高さが目立ちます。オープンキッチンで調理と接客を同時にこなすシステムが、スタッフに「お客様との触れ合いが楽しい」「直接お話しできる」といった働き甲斐を与えています。このような環境が、丸亀製麺の独自性を形成しているのです。

この現象を、単なる“気合”や“洗脳”で片付けるのは簡単です。しかし、実際にはもっと構造的な仕掛けがあります。

✅ 希望型ブラックという構造

丸亀製麺が成立させているのは、“希望型ブラック”という珍しいモデルです。

• 目標が高い
• 達成責任が明確
• 途中で逃げ道が少ない

これだけを聞けば、まさにブラック企業の特徴に思えるかもしれません。ところが、この会社には次のような要素が共存しています。

• 成果がしっかり評価される
• 自分で動かせる範囲が広い
• 会社全体が成長しているという実感がある
• 社長が現場を見ている（山口寛）／　CEOが理念を支えている（栗田貴也）

つまり、“きついけれども、報われる構造”がしっかり設計されているのです。そして、人は「希望がある場所」には努力を惜しまないものです。

✅ 「辞めたい」ではなく「やってやる」の空気

このような構造の中で、丸亀製麺の現場には不思議な空気が漂います。

• 「今日はきついな」と思いながらも、「この店の数字が達成できたら、次のステップに進める」
• 「自分の努力で何かを変えられる」という“手応え”が、社員やアルバイトを支えている

特に、オープンキッチンでお客様との直接の触れ合いが可能であることは、スタッフにとって働き甲斐の一つです。この実感が「辞めたい」という思いを乗り越え、「やってやる」というモチベーションへと変わるのです。

もはやこれは、忠誠心というより“納得感からくる共鳴”と呼ぶべきものかもしれません。

✅ 背景には「勝っている組織」に属しているという感覚

希望を支える最大の土台は、「今、自分は勝っている側にいる」という実感です。

• 連結売上は前年比＋17.7%、営業利益率も右肩上がり
• 中期経営計画は1年前倒しで達成

こうした実績が、「この会社に乗っていれば成長できる」という確信につながっています。

つまり丸亀製麺の強さは、厳しさの中に“希望”を埋め込んだ構造設計にあるのです。

結論：丸亀製麺は“構造で勝ち、人で持ちこたえる”強さを持っている

丸亀製麺の強さは、偶然やブームによる一過性のものではありません。その本質は、「直営主義に裏打ちされた組織構造」と、「熱を維持できる人間関係」の両立にあります。

品質を統一するために、全国すべての店舗を直営で運営する。指示系統をシンプルにし、社長の言葉が現場にダイレクトに届くように設計する。厳しい数字の目標を課しながらも、努力をしっかり評価する。この仕組みが、“やらされる仕事”ではなく、“やってやる仕事”を生み出しているのです。

例えば、オープンキッチンで働くアルバイトスタッフたちは、調理と接客を同時に行いながら、お客様と直接コミュニケーションを取る機会を楽しんでいます。「お客様からの『ありがとう』が直接感じられる」「自分の手で作った料理が目の前で喜ばれる」という実感が、日々の働きがいにつながっています。こうした瞬間が、「ただの仕事」ではなく「やりがいある経験」として深く記憶に刻まれているのですが、これは「食ビジネス」を通じて直接お客さんに感謝されたことがある人間でないと理解できない「快感」と「中毒性」を持ってます。

さらに、国内外を問わず社長自らが現場に足を運び、スタッフと対話する姿勢も、働く人々に「自分たちは見られている」「信頼されている」という感覚を与えています。このような直接的な関わりが、現場での使命感や団結力を高め、厳しい目標を超えるモチベーションとなっています。

課題：丸亀の次をどう育てるか、皆さんが経営者ならどうしますか？

こうした構造的な強さは、現時点では「丸亀製麺という特異点」で成立しているという現実があります。

トリドールホールディングス全体としては、丸亀製麺以外のブランド──ずんどう屋、コナズ珈琲、天ぷらまきの──が成長過程にあり、それぞれの規模や収益力は限定的です。中には、分社化をしたばかりのブランドもありますので、統一的な構造が他ブランドにも適用可能かは、未だ模索段階だと思われます。

🔍 ここで経営として問われるのは、「丸亀の成功モデル」をどのように位置づけるか、という点です。

• 丸亀製麺で証明された“勝てる構造”を他ブランドにも徹底的に移植するのか
• それともブランドごとに異なる勝ち方を許容し、独自性を最大限引き出すのか

たとえば、丸亀の強みである「現場主義」や「直営主義」を他ブランドに移植する場合、各業態の特性や運営スタイルとの整合性を慎重に見極める必要があります。一方で、多様性を重視してブランドの個性を伸ばす選択肢も、中長期的な企業価値を高める一手かもしれません。

---

✅ 最後に：理念は飾りではないと証明した組織

「従業員の幸せなくして、KANDOは生まれない。」 この言葉は、理念としては美しいものの、現場で実現するのは容易ではありません。しかし、丸亀製麺はそれを構造と行動で現実にした数少ない企業のひとつです。

店舗スタッフが「やりがい」を感じ、社長や従業員の連携によって厳しい環境を前向きにとらえられる仕組みが根付いています。現場での会話やお客様からのフィードバックが、自身の努力が報われる瞬間を支えています。

厳しい時代に、“使命感と希望”を持って働く人たちが存在する──その事実こそが、この企業の最大の強みではないでしょうか。